Вместо прямого подхода «в лоб», попробуйте непрямой подход к достижению своих целей, одним словом — в обход.

Как получилось так, что богатейшие люди планеты никогда не ставили перед собой прямой цели разбогатеть? Как будто они просто споткнулись о свое состояние, глядя при этом совершенно в другую сторону. Сэм Уолтон, основатель сети Уол-Март, признался, что «никогда не ставил перед собой конкретной цели заработать огромное состояние». И богатство Уоррена Баффета, собственно, не было его целью, а лишь средством ведения счета в своей «игре»: уже 50 лет он живет в одном и том же бунгало в г. Омаха и по-прежнему усиленно работает в возрасте 78 лет.

Накопление не было и первоочередной задачей миллиардера Дональда Трампа. «Я занимаюсь этим не ради денег. У меня их достаточно — намного больше, чем мне когда-либо понадобится. Я занимаюсь этим ради того, чтобы заниматься этим. Сделки — моя форма искусства». Строительный магнат утверждает, что бизнес для него не средство, а сама цель. Чтобы создать успешную компанию, а это основной путь к крупному состоянию в наши дни, нужно быть преданным своему делу, обладать исключительным таланом и упорно работать, а это совсем не то же самое, что любовь к деньгам — урок, который так и не усвоили обанкротившиеся Lehman Brothers.

«На мой взгляд, Леманы разорились отчасти потому, что их культура не способствовала командной работе… они (партнеры) выводили прибыль из фирмы в виде раздутых бонусов и дивидендов самим себе». Это замечание было высказано не после банкротства Леманов в 2008, его в 1984 г. высказал Джон Уайтхед (в то время бывший председателем банка Goldman Sachs, конкурента Леманов) по поводу их раннего краха. Не имея корпоративной культуры, которая бы ценила практику банковского дела так же, как прибыль, Леманы пали жертвой восхваляемой ими охоты за прибылью.

«Непрямой подход» подразумевает процесс косвенного достижения целей, как, например, достижение финансового успеха путем реальной преданности своему делу. При этом принцип непрямого подхода действует везде, его можно применить даже к личному счастью. Уже давно было замечено, что по-настоящему счастлив тот, кто не стремится к счастью напрямую. Джон Стюарт Мил был ярым сторонником утилитаризма — учения о том, что цель человечества заключается в достижении как можно большего счастья как можно большим количеством людей. Однако, к концу своей (далеко не счастливой) жизни Мил обнаружил, что «эту цель можно достичь только в том случае, если не делать ее непосредственной целью. Счастлив только тот (подумалось мне), кто сосредоточился на чем-то ином, но не на собственном счастье — на каком-либо искусстве или занятии, служащим не средством, но самой идеальной целью. Стремясь, таким образом, к чему-то постороннему, они обретают счастье между прочим».

Принцип непрямого подхода идет вразрез со всем, чему нас учили, правда? Но разве не истинно то, что лучше настроиться на максимальное увеличение чего-либо: счастья, богатства, прибыли? Как ни странно, но это не так. Жизнь слишком сложна и неопределенна, чтобы можно было предсказать и следовать наиболее прямому, на наш взгляд, пути к успеху. Наши знания всегда неполны, а события зависят от непредсказуемости других людей и организаций. Поэтому лучший подход к достижению целей — непрямой, извилистый путь, позволяющий подстраивать стратегию к меняющейся ситуации. При этом мы можем лучше разобраться в природе своих целей и средствах их достижения путем экспериментов и открытий.

Парадокс стремления к прибыли служит самым поразительным примером принципа непрямого подхода, а заключается он в том, что наиболее прибыльные предприятия не являются предприятиями, наиболее стремящимися к прибыли. Современная корпорация «Боинг» была создана своим долгосрочным генеральным директором (1945-70) Биллом Алленом. В период пребывания Аллена в должности компания построила «Боинг-737», самый продаваемый самолет в истории, а затем он сделал ставку на авиалайнер-гигант «Боинг-747». Аллен так описывал цель своей компании: «питаться, дышать и спать миром авиации». Когда член совета директоров, не являющийся исполнительным лицом компании, поинтересовался подробностями прогнозируемого коэффициента окупаемости 747 модели, от него отмахнулись, сказав, что какой-то анализ был выполнен, но ответственный менеджер забыл полученные результаты.

Фил Кондит стал генеральным директором «Боинга» в 1997 г. Он объяснил, что озабоченность компании покорением «величайших технологических высот» должна прекратиться. При власти Кондита «мерами оценки вашей работы станут себестоимость единицы продукции, коэффициент окупаемости и дивиденды акционеров». Это были большие перемены. Однако, огромную акционерную стоимость создала именно компания Аллена, а не Кондита.

А как насчет «Ситигруп» (Citigroup)? Когда Джон Рид и Сэнди Уэйл в течение короткого срока совместно занимали пост генеральных директоров компании в 90-х, Рид дал журналисту следующее объяснение своих целей: «Моя модель представляет собой глобальную потребительскую компанию, которая по-настоящему помогает среднему классу». Его перебил Уэйл: «Моя цель — увеличивать акционерную стоимость». Уэйл вытеснил Рида, но когда «Ситигруп» постигли скандалы, угрожающие репутации фирмы, пошатнувшийся делец был вынужден признать, что «Мы должны преследовать более широкие цели, чем простое получение прибыли».

Самого Уэйла заменил юрист Чак Принс, но пользы это принесло немного: за десять лет после слияния Ситикорп и Трэвелерс (Citicorp/Travelers) в 1998, акционерная стоимость компании была уничтожена практически полностью.

Принцип непрямого подхода может применяться не только к успеху в бизнесе. Навык решения проблем зачастую зависит от интерпретации и реинтерпретации целей, и многие великие достижения основываются именно на этом. Александр Грэхем Белл изобрел телефон, Акио Морита создал плейер Sony Walkman, а Стив Джобс реинтерпретировал идею Мориты в виде iPod — все это решения проблем, про которые люди и не знали, что они у них есть. Говорят, что Генри Форд как-то сказал, что если бы он спросил своих клиентов, чего они хотят, то они бы ответили: «Усовершенствованную модель лошади».

Нас пытаются убедить, что существует некая наука принятия решений — научный метод, который должен привести любого сознательного человека к одному и тому же объективному ответу. Хорошего бизнес-лидера, человека, обладающего финансовой проницательностью, отличает лишь способность находить объективно верные ответы быстрее других. Идею научного подхода к принятию решений я называю «Правилом Франклина», в честь великого американца энциклопедических знаний Бенжамина Франклина, который изложил это правило в известном письме английскому ученому Джозефу Пристли. Франклин объяснил, что решения необходимо принимать, записав все «за» и «против» и взвесив каждый пункт этого списка.

Но Франклин прекрасно знал, что в действительности люди, и он в том числе, так решения не принимают. Далее он рассуждал, как это «хорошо быть здравомыслящим человеком, поскольку это позволяет находить или придумывать оправдания всему, что только не вздумается сделать». Это называется «Гамбитом Франклина» — процесс, столь распространенный в бизнесе и политике, построения замысловатых обоснований решений, уже принятых на иных основаниях. Различного рода консультанты сколотили на этом состояния.

Ошибка возникает тогда, когда мы полагаем, что должны применить Правило Франклина, но на самом деле этого не требуется. Никакой науки принятия решений нет и не будет. Мы не решаем проблемы так, как это подразумевается в концепции научного метода принятия решений, просто потому, что не можем. Потому что наши цели, как правило, неточны и многогранны, и меняются по мере приближения к ним. Наши решения зависят от реакции окружающих, и от того, какую реакцию мы от них ожидаем. Мир — это сложная и недостаточно познанная нами вещь, наше знание о нем неполно, и так будет всегда, сколько бы мы его ни изучали, и как бы ни анализировали все, что нас окружает.

Тот, кто действует по принципу непрямого подхода, решает проблемы, природа которых проявляется только по мере их решения. Как во всех хороших приключениях: мы узнаем характер своих целей и средств их достижения путем экспериментов и открытий, которые нам приходится совершать по ходу дела. Принцип непрямого подхода — это адаптация и импровизация по мере продвижения.

Поэтому, успешный бизнес-лидер характеризуется не способностью формулировать и осознавать комплексное видение экономики и промышленности, а способностью постоянно подгонять возможности фирмы под меняющуюся рыночную ситуацию. Финансовая прозорливость — это не умение предсказывать будущее (потому что это невозможно), а умение успешно пробираться через неразрешимые неопределенности. Работы Уоррена Баффета и Джорджа Сороса существенно отличаются от работ других инвестиционных гуру именно тем, с какой готовностью они признают ограниченность собственных знаний.

В одной и той же ситуации разные люди примут разные решения не потому, что у них разные цели, а потому, что они видят разные возможности, выбирают разную информацию и по-разному эту информацию оценивают. Бывает, что и задним умом не всегда возможно определить, кто был прав, а кто нет. В заведомо неопределенном мире хорошее решение не обязательно приводит к хорошему результату, а хороший результат не обязательно зависит от хорошего решения или способности такое решение принять. Само по себе понятие лучшего решения может быть неправильным.

Политолог Филипп Тетлок изучил политические прогнозы специалистов, сделанные за двадцать лет. Он воспользовался идеей о различии ежа, который знает многое об одном, и лисы, которая знает малое о многом. Все проблемы, независимо от их сложности, еж решает напрямую, в то время как эклектическая лиса идет в обход. Тетлок обнаружил, что лисы чаще оказывались правы, но решения ежей чаще получали общественное одобрение. Мы принимаем более качественные решения, если умеем приспосабливаться к любым условиям, осознаем ограниченность своих знаний и получаем информацию из многих источников. Мы лишь хотим, чтобы мир можно было описать посредством простых историй и ясных образов.

Трудно переоценить ущерб, причиненный за последнее время людьми, которые думали, что знают о мире больше, чем они знали на самом деле. Руководители и финансисты, которые разрушили прекрасные компании в безуспешной погоне за акционерной стоимостью; архитекторы и проектировщики, которые считали, что здания можно проектировать, основываясь лишь на теоретических принципах, и что живые бурлящие города можно нарисовать с чистого листа; политики, которые считали, что принесут больше пользы обществу, если поставят множественные цели. Тяжелейшие случаи неудачных государственных решений прошлого десятилетия (война в Ираке и расширение кредитной эмиссии 2003-2007 годов) являются прямым следствием предполагаемых знаний о мире тех, кто эти решения принимал, но в реальности этих знаний не имел, и кто разыграл Гамбит Франклина в поддержку своих ошибочных суждений.

Прямой подход к решению проблем требует, чтобы мы знали метод решения до того, как начнем действовать. Даже если допустить возможность такого метода, он часто неэффективен. Действуя по принципу непрямого подхода, мы изучаем структуру проблемы в процессе ее решения. Таким образом, когда перед вами встает приводящая в уныние задача или кажущийся сложным проект, начните с того, что сделайте что-нибудь. Выберите небольшой компонент, который имеет отношение к задаче. Несмотря на то, что, кажется, что сначала нужно составить подробный план, обычно это не получается: цели определены недостаточно четко, суть проблемы постоянно меняется, она слишком сложна и у вас не хватает информации. Прямой подход просто невозможен.

Принятие хороших решений — прагматичный и эклектичный процесс, который изменяется как и когда того требует меняющаяся ситуация. Попытка втиснуть мир в единую модель или словесное описание подразумевает отказ от признания всеобщей неопределенности и сложности. Принцип непрямого подхода не менее, но даже более рационален, чем Правило Франклина. Однако, это не означает, что нужно не думать о целях, перестать рассматривать возможности, прекратить искать информацию и не пытаться как можно лучше понять сложные системы, с которыми приходится иметь дело, совсем наоборот: это означает, что нужно начать.

Принцип непрямого подхода — лучший подход в ситуациях со сложными меняющимися системами в неопределенной среде и когда эффективность наших действий зависит от реакции на них других людей. Прямой подход хорош тогда и только тогда, когда имеется устойчивая среда, одномерные и прозрачные цели, и когда существует возможность точно определить, что эти цели достигнуты.

ПРИНЦИП НЕПРЯМОГО ПОДХОДА:

— Ставьте цели, но сохраняйте гибкость, чтобы преодолевать непредвиденные препятствия и использовать неожиданные возможности.

— Помните, что ваши знания всегда неточны и неполны. Закидывайте сети как можно дальше, старайтесь поймать как можно больше.

— Не бойтесь менять курс по ходу дела, если видите в этом пользу.

— Извилистая тропинка может привести к неожиданно полезным открытиям и внезапной выгоде.

— Подходите к вопросу со всех сторон: непрямые решения часто могут оказаться самыми эффективными.

Эрик Шмидт (Eric Schmidt) желает совместить игру и работу на ПК. Так ли уж это страшно?

Троица в Троянском коне: Райен Шет (Rajen Sheth), Сэм Шиллейс (Sam Schillace) и Бредли Хоровиц (Bradley Horowitz) курировали разработку и дизайн Google Apps.

Ваш день начинается со звонка будильника в Андроиде. По дороге в душ вы открываете Google News и пробегаетесь по заголовкам, затем — Gmail. Первая встреча дня переносится в другое место, Google Maps покажет куда. Вы быстро заканчиваете отчет о расходах, распечатываете торговую презентацию при помощи, например, Google Template, и отправляете их в индийский офис (если хотите — на хинди, с помощью Google Translate). Начальник хочет обсудить участие вашей группы в разработке маркетинговой документации? Положитесь на Google Groups. А ведь вы еще даже не вышли из дома. Остаток дня вы проводите в офисе, разыскивая в сети важную информацию по работе, а также умудряетесь урвать несколько минут, чтобы скачать игру, посмотреть курс акций, разобраться со своими медицинскими документами, показать фотографии друзьям и выбрать ресторан и кинотеатр на вечер. Как удобно.

И, пожалуй, немного страшно. Гугл хочет владеть каждой вашей минутой, проведенной в сети — дома, по дороге, на работе, где бы вы ни были. Ведь подключиться так легко — на настольном компьютере, ноутбуке или мобильном телефоне. А через не очень хорошо известную службу Google Applications еще проще: она обеспечивает мгновенный общий доступ к календарям, таблицам, записками, отчетами, электронной почте, корпоративным блогам, презентациям и многому другому — многому, многому другому — путем хранения всего этого в огромных дата-центрах Гугла. Этот пакет офисных услуг приносит Гуглу деньги на основании подписки, но кроме этого он еще играет роль эдакого Троянского коня, с помощью которого в интернет втягивается все больше людей, чтобы Гугл мог зарабатывать еще больше на рекламе. Расширяя типы информации, с которой работают и которой делятся люди, а также которую они ищут, Гугл делает их еще более зависимыми от себя в их повседневной жизни. А кто же здесь главный?

Эрик Шмидт, директор-очкарик Гугла, рассуждает очень логично: «Наша модель просто лучше», — говорит он. «Поэтому, мы должны владеть 100% рынка». А как насчет той другой компании, бьющейся за захват вашей сетевой жизни? У Майкрософт «не все гладко, при этом им приходится решать проблемы с их продуктами», — говорит Шмидт.

Но Майкрософт не отступает. Их популярность растет, благодаря успеху поискового движка Bing и ОС Windows 7; Office 2010, с сетевой версией своих приложений, выглядит многообещающе. Недавние переговоры с Ньюс Корп. по поводу платы за контент и блокирования этого контента от Гугл демонстрируют стремление Майкрософт бороться с Гугл на всех фронтах.

Трехлетнюю работу Google Apps легко не заметить, учитывая длинную тень рекламного бизнеса компании, который занимает 60% рынка, и на который придется бОльшая часть 22 млрд. долларов ее дохода в этом году. В стороне будет стоять еще одна сумма размером около 750 млн., полученная от продаж Google Apps корпорациям по цене 50 долл. в год на одного пользователя — лишь небольшая часть от той цены, за которую продается Microsoft Office. Но Шмидта интересует нечто большее, чем деньги. Когда Apps станет привязанным к операционной системе Гугл (Chrome OS), его мобильному устройству (Android) и удобному веб-браузеру (Chrome), они обещают, или угрожают, что тогда и технический ландшафт станет другим, и работать и играть мы будем по-другому.

Веб-браузер Chrome задуман не только для выхода в интернет. Он также позволяет приложениям Google Apps работать даже тогда, когда вы не в сети, точно так же, как Office. Гугл разрабатывает операционную систему, которой через год назначено стоять в нетбуках стоимостью менее 300 долл. (а может, даже бесплатных, с подпиской на Apps) и быть привязанной к браузеру Chrome. Этот новый нетбук переходит из режима оффлайн в онлайн за десять секунд. Во время недавней демонстрации Chrome OS был показан онлайновый музыкальный плейер Pandora, сервис, который предлагает вам указать свою любимую музыку, а затем присылает композиции, подобные тем, что вам, нравятся (основываясь приблизительно на 400 атрибутах), а также позволяет создавать 100 личных «станций». Андроид, мобильная операционная система с открытым исходным кодом, представленная в октябре на новой линейке от Моторолы, несет с собой небольшую вселенную вычислительной мощности Гугла, включая новые системы GPS-навигации с такими функциями, как прогнозирование пробок на дорогах.

Разрешим Гугл владеть своей цифровой жизнью, всей до последнего бита? У такой жизни были бы свои плюсы. Отныне ваши данные будут всегда под рукой (у босса появился срочный вопрос, когда вы уже дома, а таблица с ответом осталась в офисе). Отныне компьютер не будет докучать вам просьбами скачать обновления для ОС или продлить лицензию антивируса. Вы не сильно расстроитесь, если компьютер украдут или он упадет в ванну. Учитывая низкую стоимость и небольшой объем личной информации, хранящейся на них, нетбуки могут стать чем-то вроде обычного офисного оборудования — если сломался один, его выбрасывают и достают из шкафа другой. Работодателям должна понравиться идея переноса обработки данных в облако, так как это означает экономию на службе компьютерной поддержки.

Возможный недостаток: вы должны целиком и полностью доверять компании, управляющей хранилищем данных. Что если кто-то взломает его и украдет ваши налоговые отчеты?

Начав с 25 человек в 2004, сегодня 1 000 из 20 000 сотрудников Гугла занимаются разработкой продуктов для предприятий, в основном — Apps. Четыреста из них — инженеры, большинство остальных занимаются продажами и поддержкой — немалая доля в инженерном царстве Гугл. Рынок предприятий по-прежнему захвачен Майкрософтом, который зарабатывает на офисном пакете 19 млрд. долл. Тем не менее, за короткую жизнь приложений Гугла, на них подписались уже 2 млн. компаний, привлеченные ценой, скоростью, возможностями совместной работы и управления. Многие из клиентов невелики, но в их числе 15 000 сотрудников компании Генентек, 35 000 сотрудников британской компании Рентокил Инишиал, предоставляющей услуги для бизнеса, и 30 000 членов администрации Лос-Анджелеса.

В Генентек вообще провели интересный эксперимент, закупив всем сотрудникам как Apps, так и Office. Около 2 800, или 40%, из них, работа которых наибольшим образом зависит от использования бизнес-приложений, перешли на Apps. Компания утверждает, что только благодаря переходу они сэкономили на оборудовании и обслуживающем персонале. Генентек попросили Гугл добавить новые функции, такие как календарь, способный обрабатывать крупные собрания, распределяя помещения и аудиовизуальные средства, собрания с участием более 1000 сотрудников — всего более 700 новых функций. «Они состряпали все это за пару месяцев», — рассказывает Тодд Пирс (Todd Pierce), руководитель службы ИТ компании Генентек. «Мы погоняли приложение в течение трех месяцев, убедились, что багов нет и за выходные перенесли туда 2,5 млн. объектов из календаря Майкрософт, потеряв лишь 80 из них». Пирсу понадобились 15 000 пустых аккаунтов для отправления системе параллельных запросов. «Я получил их через пару часов», — рассказывает он. «Если бы вы тестировали продукт Майкрософт или Лотус [компании Ай-Би-Эм], потребовалось бы несколько недель и несколько сотен тысяч долларов на серверы».

Привлекая своей ценой, удобством и функционалом, архипелаг Apps обещает потенциально новый вид вычислительной экосистемы, отличающийся от всего привычного настолько, насколько персональные компьютеры отличались от мейнфреймов. Шум в Силиконовой Долине по поводу облачных вычислений сосредотачивается, в основном, вокруг снижения затрат, но такой подход упускает из виду важность создания и потребления постоянно обновляемой информации, которую могут комментировать другие, и которая доступна отовсюду. Никаких файлов и папок, а лишь опора на то, что Гугл любит больше всего — поиск.

Поиск может дать начало целому ряду вкусностей от Гугл. Уже сейчас многонациональная компания может вести переписку посредством Gmail между, скажем, Берлинским офисом и Сан-Франциско, при этом немецкий на одном конце превратится в английский на другом, благодаря Google Translate, который изначально создавался для перевода иностранных веб-страниц. Хотите встретиться с автором полученного вами письма? Связь с картами Гугл и вашим календарем поможет выбрать место и время. Все средства Apps, пожалуй, используют менее 1% дата-центров Гугла, в которых располагается более миллиона серверов. Стоит ли говорить, что заначка Гугла (22 млрд. долл. наличными на 30 сентября 2009 г.) означает, что компания собирается совершенствовать Apps еще лет десять. По словам Шмидта, он должен вывести эти приложения на их полную мощность.

«Apps — это поиск, замаскированный под совместную работу», — объясняет Дуглас Меррилл (Douglas Merrill), психолог-выпускник Принстона и бывший руководитель отдела ИТ Гугла, пишущий книгу о том, как вычисления, основанные на поиске, меняют нашу жизнь. «Происходят поведенческие перемены в нашем мировоззрении — как способ выжить во время информационной перегрузки». А еще это может означать усиление контроля нашей жизни со стороны Большого Брата, благодаря особым функциям, которые позволяют корпоративным начальникам отслеживать, чем занимаются сотрудники.

Шмидт, 54 года, родился в г. Вашингтон, округ Колумбия, изучал электротехнику в Принстоне и компьютеры в калифорнийском университете в Беркли, где написал докторскую, в рамках которой разбирал ОС с открытым исходным кодом Unix. Одна из ключевых идей в его работе заключалась в том, какую важную роль в повышении производительности играет общий доступ к информации и развитие коллективных цепей обратной связи. Этот развивающийся интерес к растущей мощности сетей — вкупе с неистовым драйвом соперничества, отточенным укрепляющейся ненавистью к Майкрософт — и сформировал его профессиональную жизнь. Один начальник, который близко работал со Шмидтом, называет Майкрософт его «белым китом».

Присоединившись в 1983 к Сан Микросистемс в качестве главного технического директора, Шмидт контролировал разработку языка программирования JAVA, который позволяет запускать одну и ту же программу на компьютерах различных типов, как раз в то время, когда начинал развиваться интернет. Сначала Шмидт стеснялся, но потом полюбил публичные выступления, отчасти — проповедуя JAVA. Он руководил трехмесячным проектом по интеграции версии JAVA в браузер компании Нетскейп Коммуникейшнс, одной из первых компаний, выпускающих браузеры. Майкрософт сокрушили Нетскейп своим браузером Internet Explorer и потеснили Сан своим серверным ПО.

В 1997 г. Шмидт покинул Сан и возглавил Новелл — локомотив корпоративных сетей. Однако компания из города Орем, штат Юта, тоже получила удар в виде предложения от Майкрософт, имеющего более широкий набор функций и привязку к другим продуктам. Новелл парировала, попытавшись развить свой собственный бизнес Apps, но их сделка по приобретению корпорации Ворд Перфект Корп. за 1,5 млрд. долл. изрядно все подпортила. Через три дня после вступления в должность Шмидту сообщили, что ожидаемая 20-миллионная квартальная прибыль была на самом деле 20-миллионыи убытком. Он уволил более 1 000 человек и налетал за год 250 000 миль, продавая ПО Новелл, и управляя возвратом компании к ее основному — каталожному бизнесу. Капитал Новелл увеличился семикратно лишь затем, чтобы обрушиться в разгар краха дот-комов и непрекращающегося натиска Майкрософт.

В Гугл Шмидт пришел в начале 2001 г., когда там работало менее 300 сотрудников. Инвесторы компании хотели, чтобы ее возглавил опытный управленец. Основатели Ларри Пейдж и Сергей Брин построили на базе Линукс впечатляющий поисковый движок. Они бесплатно отдали поисковик потребителям и стали наблюдать, как те его используют, подстраивая движок в соответствии с их отзывами. Незначительный доход поступал от продаж поисковика предприятиям. Однако, они не были дисциплинированными, Шмидт присоединился к Брину и Пейджу в поездке на «Горящего человека» (Burning Man) — некий гиковский перфоманс, ежегодно проводимый в пустыне Невада. К счастью, он также защищал их упорство перед лицом инвесторов, уверяя, что Гугл должен продолжать работу в области потребительского поиска даже тогда, когда они ничего не зарабатывали. Кредиторы желали, чтобы компания сосредоточилась на корпоративном рынке. Шмидт нанял многих из группы, разработавшей Adwords, систему аукциона рекламы Гугл, основанную на данных обратной связи. В период открытого размещения акций в 2004 г. Брин, Пейдж и Шмидт придержали большинство из акций Гугл класса В (акции, дающие право голоса), что дало им безмерное право голоса. (На 20 ноября 2009 г. доля трио оценивалась в 18,2, 18,2 и 6,4 млрд. долл. соответственно.)

Тем временем за кулисами обретала свою форму система приложений Apps. Молодые инженеры Гугл возились с корпоративными приложениями для электронной почты. В результате они создали более удобную программу для поиска и фильтрации электронной почты. Со временем это стало веб-почтой Gmail, которая была выпущена в мир 1 апреля 2004 года (многие думали, что это розыгрыш). Технари в Гугл презирали календарь корпорации Оракл, с которым нельзя было работать совместно или с легкостью импортировать и экспортировать данные, поэтому они создали онлайн-календарь, Google Calendar, доступный для сотрудников компании в конце года.

Это был эвристический опыт для Шмидта. «Календарь меня по-настоящему озарил», — вспоминает он. «Что 20, что 2 000 лет назад — календарь не сильно изменился. Но теперь можно было видеть, кто чем занимается: календари были у проектов, у помещений, у людей. Если во что-то можно ввести данные, значит, компьютеры могут с этими данными работать — с календарями и таблицами можно обращаться как с программами».

К тому времени Шмидт уже отделил работу в области поиска от рекламы и раздумывал о том, как можно было применить размытую, но коллективную и динамичную структуру Гугл на более старых предприятиях. В середине 2004 они с Пейджем и Брином встретились с Райеном Шетом, Дэвидом Жируаром (David Girouard) и Мэтью Глоцбахом (Matthew Glotzbach), которые руководили группой разработки корпоративных приложений. «Существовало мнение, что возможность совместной работы была нарушена», потому что на предприятиях скапливалось слишком много информации, а люди были чересчур широко разбросаны, говорит Шет. «Возможно, мы могли это исправить».

Как будто в доказательство неудобств, возникающих при совместной работе с использованием существующей электронной почты, все трое явились на встречу, не зная, какая из 15, отправленных по электронной почте, версий презентации была правильной. Учитывая размер и амбиции Гугла, говорит Шет, компания стремится создавать продукты, которыми могут пользоваться миллионы, добиваясь этого посредством выпуска постепенно развивающихся программ с функциями, которые они улучшают, наблюдая и собирая информацию о том, как потребители обращаются с новыми инструментами.

В случае с приложениями Apps для предприятий это означало расширение Gmail для обеспечения возможности работы с большим количеством людей и функций, стирая границы между домом и офисом, путем хранения данных в интернете (то важное, что уже было достигнуто в области корпоративного поиска, где по запросу можно было сначала просмотреть файлы компании, а затем выполнить поиск в интернете и предоставить целый ряд ответов). Инженеры соорудили спам-фильтры и ускорили работу «паука» и индексацию, чтобы выдавать информацию почти так же быстро, как она создается. Потребители бесплатной почты превосходно справились с ролью подопытных кроликов: их поведение рассказало Гуглу, например, о том, сколько времени люди тратят на просмотр заголовков, или чем они пользуются для обмена мгновенными сообщениями.

Когда программа готова, ее обычно пускают на испытание внутри компании, чтобы посмотреть, как с ней будут работать придирчивые инженеры.

В марте 2006 г. Гугл приобрел Апстартл — команду из четырех человек, разрабатывающую примитивное приложение, позволяющее создавать, работать и обмениваться документами через браузер. Программа была адаптирована и через несколько месяцев превратилась в Google Docs. В тоже время был запущен Gmail для бизнеса, корпоративный сегмент разрастался. «Мы быстро превратились в боргов», — рассказывает Сэмюель Шиллейс (Samuel Schillace), разработчик предшественника Docs, ныне — технический директор Apps. Первым прото-документом Docs было объявление, опубликованное Шмидтом о предстоящем совещании. Спустя несколько минут документ покрылся исправлениями с обновленными данными о теме совещания. Другие руководители Гугл тоже начали обращаться со служебными записками в большей мере, как с электронной почтой, чем как с печатными документами.

Летом 2006 Шмидт перевел всю компанию на онлайн-календарь и дал каждому сотруднику аккаунт для работы в других приложениях. Все получили футболки с изображением мультяшной чихуахуа с огромной костью, на которой было написано «Dogfood» (отсылка к выражению «eat your own dog food» — чем кормишь свою собаку, то и ешь сам, т.е. сами пользуемся тем, что создаем). У людей был выбор: пользоваться новым или оставаться с Microsoft Office. Совместная работа в режиме онлайн была ключевым направлением: запишите что-нибудь в своем календаре или служебной записке и все, участвующие в проекте, сразу же это увидят. «Многое из того, что вы делаете, подразумевает участие других людей, а интернет — лучшее для этого средство», — поясняется Шиллейс. Спустя несколько недель 90% сотрудников компании пользовались Google Docs. Вскоре Apps были выпущены для публичного использования, а в феврале 2007 появилась версия для предприятий стоимостью 50 долл.

Приложения Apps развиваются до сих пор. Инженеры усовершенствовали интерфейс и добавили новые функции, изменив структуру Gmail, позволяя работать, например, с видеороликами. Кроме прочего, по-прежнему требуются дополнительные функции в области обеспечения безопасности, чтобы удовлетворить потребности, например, крупных финансовых учреждений. На одной встрече в апреле 2008 г. Пейдж выразил обеспокоенность тем, что они переоценили, насколько сложную программу может обработать интернет-соединение и при этом продолжать получать мгновенные обновления данных. «Вы пытаетесь все делать через браузер», — говорил он. «Так никогда не получится». Сотрудники Гугл склонялись к браузерной технологии и убеждали Пейджа в том, что то, что они создали, должно было работать не так, как уже существующие на рынке инструменты. Они сделали Chrome, который должен был уметь обрабатывать большие объемы Javascript, благодаря чему браузеры смогут потягаться с десктопными приложениями. Через полгода появилась операционная система Chrome, так как Шмидт понимал, что постоянно падающая стоимость аппаратного обеспечения могла позволить Гугл начать захват своей доли работы и умов в области офисных компьютеров корпоративной Америки.

Здесь Эрик Шмидт должен приостановиться. Существуют мощные силы, которые могут стреножить его амбиции, причем источник некоторых из них — в самой компании. У Гугл было много ошибок. Был Lively — виртуальный мир, соперничавший с Second Life. Закрылся год назад. Froogle представлял собой онлайн-каталог печатных каталогов. Orkut, социальная сеть, до сих пор популярна в Бразилии, и, в принципе, больше нигде. А как насчет компании dMark, приобретенной с целью размещения радиорекламы по тому же принципу, по которому Гугл размещает рекламу в результатах веб-поиска?

Майкрософт, хотя и погрязшая в собственных загубленных возможностях, по-прежнему является грандиозным противником. «У нас куча конкурентов, зачастую — версии наших старых вещей», — усмехается Кристофер Капоселла (Christopher Capossela), первый вице-президент, курирующий разработку онлайн- и коллективных приложений Майкрософт. «Гугл — это компания, которая собирает данные для продажи рекламы», — говорит он. «А это как-то не вяжется с сильным игроком в области корпоративных приложений».

На этот счет у Гугла есть своя заряженная рогатка: «Мы предлагаем более низкую стоимость приобретения и нулевую стоимость установки, но если вы не проникнитесь философией наших инструментов, то не получите стопроцентной отдачи», — объясняет Бредли Хоровиц, управляющий работой отдела производства Google Apps. «Наши инструменты — это целая культура. Они основываются на идеях, доступности и прозрачности — а это не подходит для мира, живущего по принципам управления и контроля».

Но в этом есть и потенциально темная сторона. Как люди внутри предприятий отнесутся ко всей этой доступности и прозрачности? Программы, доступные для кого угодно и откуда угодно, наверное, очень хороши с точки зрения производительности, но и очень опасны с точки зрения конфиденциальности. Стоит посмотреть на почтовые ящики разных торговых агентов, просто в качестве небольшого примера, и можно понять, кто из них «толкает» больше. И кто его знает, как и кем может быть использована личная информация.

Шмидт твердит о нейтральности, так же как и в предыдущих спорах, касающихся поиска и конфиденциальности. «Мы очень стараемся не склоняться ни в одну из сторон, мы предоставляем этот выбор клиентам», — говорит он, отмечая, что предприятия уже владеют содержимым почты и документов сотрудников. Задолго до Гугла производительность служащих оценивалась путем видеонаблюдения и подсчета ударов по клавишам в телефонных центрах. Приложения Apps и им подобные лишь распространяют это любопытство на более высокооплачиваемых работников. На вопрос о том, отвечал ли он когда-либо на письма из управления национальной безопасности, требующие от Гугл предоставить информацию правительству, Шмидт улыбается. «Мы подчиняемся законам, которые мне не нравятся. Но на законы по безопасности в суд не подашь». Частным образом, однако, он посоветовал своим друзьям не хранить на компьютере ничего, что они желали бы сохранить в секрете.

Это нелегко, как он сам признается. «В мире, в котором я живу», — говорит он, «все всегда работают».

Все статьи, книги и заметки, написанные выдающимися специалистами по менеджменту об управлении айтишниками, можно свести к двум предложениям: «Гики умны и креативны, но при этом они эгоцентричны, замкнуты, отрицают руководство и правила бизнеса, склонны быть жертвой, упрямы и тщеславны. Чтобы преодолеть эти неуправляемые поведенческие недостатки, вы должны делать первое, второе и третье».

«Первое, второе и третье» отличается и, как правило, противоречит друг другу от одного специалиста к другому, но снисходительный стереотип остается неизменным. Я не вполне уверен, что в этом есть какая-то польза. Поэтому, позвольте мне взять уже знакомую кисть и нарисовать новый портрет айтишников, обитающих где-то в глубине вашей организации.

В своей карьере мне приходилось оказывать немало консультационных услуг по аварийному восстановлению, и я имел дело с десятками организаций, переживающих свои не лучшие времена, когда высказывались довольно-таки неприкрытые суждения. Я слышал и все вышеупомянутые стереотипы, и стереотипы намного хуже, и кое-какие гневные высказывания. Чем в более скверной форме находится организация, тем чаще вы слышите, разбрасываемые кругом стереотипы. Однако мой личный опыт работы с ИТ-группами всегда был достаточно неплохим, я работал с айтишниками, к которым все эти негативные стереотипы просто неприменимы. Я всегда относил провалы ИТ-групп на счет неудачного найма и тонкого баланса этих самых гиковских стереотипов.

Тем не менее, в последнее время, я осознал, что идеально здоровые ИТ-группы с серьезными и уравновешенными профессионалами в соответствующих условиях могут и будут, тихо и не спеша, скатываться к такому поведению, которое порождает эти стереотипы. Оказывается, что стереотипными являются именно условия, а айтишники лишь логически на них реагируют. Другими словами, организации активно добиваются этого стереотипного негативного поведения.

Понимание того, почему айтишники так ведут себя, сделает работу с ними, среди них и в качестве одного из них, семой легкой работой в мире.

Все дело в уважении

Немногие это замечают, но уважение для ИТ-групп — это валюта их царства. Айтишники не разбрасываются этой валютой. Тот, кто, по их мнению, не стоит уважения, взамен будет получать профессиональную этику, дружеские манеры или признание авторитета. Получить уважение это не значит быть начальником, и никак не связано с тем, чтобы быть привлекательным или общительным, правильно разговаривать, есть или пахнуть, либо делать что-то еще, непосредственно несвязанное с работой. Доля уважения, получаемая кем-либо от айтишника, зависит от того, насколько терпим этот человек, когда дело доходит до непосредственного выполнения задач, а также насколько элегантны и практичны предлагаемые им решения. Айтишники всегда и непременно будут молча самоорганизовываться вокруг тех, кто облегчает работу, и чураться тех, кто ее усложняет, независимо от занимаемой должности.

Саморегулирующееся поведение возникает в мире айтишников естественным образом, потому что он населен людьми с навыками креативного анализа и упорядоченной аргументации. Врачи — наиболее близкая к ним профессия. Пусть в медицине ставки выше, но в обеих сферах требуется профессиональная компетенция, которую нельзя симулировать, и профессионализм, который могут оценить лишь квалифицированные коллеги. Думаю, что все хорошие айтишники на планете поклоняются доктору Хаусу (за вычетом его пристрастий).

Тогда как всем хотелось бы работать на милого человека, который всегда прав, айтишники предпочтут работать на гада, который всегда прав, чем на душку, который всегда не прав. Неправота создает ненужную работу, невыносимые ситуации и крупные провалы. Неправота зла, и должна быть разгромлена. Способность мыслить логически бьет все остальные профессиональные факторы, точка.

Фундаментальное уважение (снизу-вверх) — это не только единый крупнейший определяющий фактор, влияющий на успех ИТ-команды, но и самый игнорируемый фактор. Считаю, что можно предсказать успешность ИТ-группы, лишь оценив уровень взаимного уважения в ней.

Элементы стереотипов

Эго — по аналогии с хорошими врачами, айтишники понимают, что правильное проецирование своего эго порождает доверие и снижает сомнения. Так как образование айтишников не делает упор на работе с людьми, то в этой области всегда есть шероховатости. Эго в ИТ состоит из комбинации необходимой доли уверенности с не такой уж малой долей скептицизма. Дело не в том, чтобы быть правым ради того, чтобы быть правым, но быть правым ради того, чтобы сэкономить время, усилия и деньги, а также сохранить авторитет. ИТ — командная игра, поэтому правота или неправота одного члена команды немало влияет на других ее членом. В отличие от других отраслей, в ИТ коллеги могут значительно повлиять на карьеры членов всей команды. Безошибочность приносит уважение, уважение создает хорошие команды, а хорошие команды создают доверие и поддерживают авторитет посредством здорового проецирования своего эго. Сильные ИТ-группы рассматривают безошибочность как добродетель, а уверенность — как механизм ее подачи. Кроткие ИТ-группы, забитые противоречивыми правилами и отсутствием структурной опоры, просто не в состоянии добиваться перемен и продуктивности, на каждом шагу подкашиваемые клиентами, руководством или и теми и другими.

Менталитет жертвы — айтишники хорошо чувствуют логику, за это вы им и платите. Когда что-то не клеится, они склонны выражать свое мнение по этому поводу, и уровень реакции будет пропорционален абсурдности события. Чем больше бессмысленных вещей происходит, тем циничнее будут вести себя айтишники. Политика стандартной организации часто грешит этим, поэтому айтишников часто воспринимают как нытиков или людей с менталитетом жертвы. Руководство делает большую ошибку, полагая, что эту черту нужно искоренять. Как правило, айтишники жалуются на отсутствие логики и, как правило, тем, кого уважают. Если вы пренебрежительно относитесь к их жалобам, не осознаете нелогичность событий или ведете себя обманчиво, айтишники, скорее всего, прекратят вам жаловаться. Вы можете ошибочно принять это за поведенческое улучшение, когда на самом деле это демонстрация неуважения. Это значит, что с вами больше не стоит разговаривать, а это ведет к нарушению субординации.

Нарушение субординации — здесь не все так просто. Хорошие айтишники не столь анти-бюрократичны, как может показаться внешнему наблюдателю. Они анти-идиотичны. И разница здесь и субъективна и тонка. Хорошим айтишникам, требуется от них это или нет, приходиться работать и принимать решения практически без надзора сверху. Поэтому, когда нет жестких правил, а те, что есть — логичны, при этом руководство ориентируется на результат, оказывая поддержку и помощь, айтишники лояльны, открыты, заинтересованы и крайне общительны. Своевольный менеджмент или микроменеджмент, нелогичные решения, противоречивые правила, создание ненужной работы и запретительство повлекут за собой молчаливое, подрывное, практически злобное отношение в остальном отличных айтишников. Интересно, что ИТ-группы в таком режиме не распадаются. Снаружи все выглядит нормально, и работа по-прежнему выполняется. Но внутри, ИТ-группа или ее части, могут полностью отрезать себя от заданной управленческой структуры. Они могут работать над крупными проектами или управлять группой, полностью скрываясь в тени, при этом отвлекая внимание руководителей на различные мелочи. Они считают, что защищают не только организацию, но и свой авторитет, и в этом они, зачастую, правы.

Тщеславие — айтишники предпочтут принять хорошее решение, чем поставить его себе в заслугу. Единственное, что может заставить их искать признания, это опасность того, что член группы или руководства, угрожающий процессу, может получить признание за выполненную работу вместо них. Это оскорбительно. Если в вашей ИТ-группе много тщеславных, значит, существуют большие проблемы, из-за которых это происходит.

Замкнутость — это правда, что многие айтишники не имеют навыков общения, но это не значит, что они замкнуты. В общем и целом, им есть много, что сказать. Если вы хотите, чтобы айтишники принимали больше участия, вам следует разобраться с проблемами, описанными выше, а затем научить ваших сотрудников, как вести себя с айтишниками. Пользователям нужно кое-что напомнить, а именно:

Айтишники хотят мне помочь.
Я должен быть непредвзятым.
Айтишники — не мои личные консультанты, а мой рабочий компьютер — не мой личный компьютер.
У айтишников есть своя жизнь и свои интересы.

Как и все, айтишники общаются с теми, кто их уважает. Они перестанут участвовать в пикниках работников компании, если эти пикники превращаются в повод для всех рассказать о своих компьютерных проблемах, о которых они не удосужились сообщить раньше.

Как мы создаем стереотипы

Руководители часто не осознают того, что все принимаемые решения, которые отражаются на айтишниках, это технические решения. Не только некоторые решения, и не только детали решений, а все решения без исключения.

В ИТ невозможно отделить технические аспекты от деловых аспектов. Это одно и то же, они ограничиваются друг другом, при этом и то и другое ограничивается креативностью. Креативность — самый ценный актив ИТ-группы, и если его не поддерживать, это может стоить организации буквально миллионы долларов.

Большинство айтишников работают в организациях, не связанных с ИТ. Основная задача любой ИТ-группы — научить людей работать. Это может прозвучать авторитарно, но это не так. На фундаментальном уровне функция ИТ заключается в создании, поддержке и модернизации интегрированных систем, внутри которых решаются поставленные задачи. Вы можете не рассматривать веб-сервер в качестве интегрированной системы для решения задач, но, тем не менее, он автоматизирует процесс рекламы, продаж, информирования и приема клиентов, и если бы его не существовало, все эти задачи приходилось бы решать по-другому. Айтишники буквально учат и переучивают мир работать. Вот в чем их задача.

Когда вы осознаете задачу ИТ, то нетрудно понять, почему сослуживцы и руководители подвергаются столь жесткой критике согласно своим способностям способствовать этому процессу. Если кого-то приходится постоянно учить компьютерной грамотности, как только перед ним встает новая задача, то значит, он не может вносить свой вклад на самом фундаментальном уровне. Одно дело, когда такое исходит от сослуживца, и другое, когда люди, представляющие ИТ, не совсем понимают, как работает эта технология, и не могут донести это так, как подобает ИТ-группе, не могут поддерживать стабильность, приписывают себе работу членов группы, и т.д. Перед группой предстает огромная моральная проблема. Руководители ожидают компетентных советов от ведущего айтишника, но у них нет возможностей понять, получают ли они их. Вот в этом и кроется вся проблема.

Айтишники понимают, когда такое происходит, но выясняется, что к этому невозможно привлечь внимание. Когда их работе препятствует такая проблема, они выработают стратегию и поведение, помогающие ее обойти. Это неустойчивое состояние, но прежде чем все окончательно обрушится, могут пройти дни, месяцы или даже годы.

Что делать

Поэтому, если вы хотите получить действительно довольную, здоровую и ценную ИТ-группу, я могу порекомендовать только одно: проявляйте интерес. Айтишники будут работать до потери пульса для людей, которых они уважают, поэтому вы должны дать им для этого все причины.

Начать можно еще в процессе найма. Нанимая айтишника, представьте, что нанимаете доктора. А нанимая руководителя отдела ИТ, подумайте о найме главврача. У главврача должно быть несколько квалификаций, но первое и самое главное — он должен быть практикующим врачом. Кто решает, является ли врач врачом? Другие врачи! Так что если ваша ИТ-группа не присутствует за столом при найме своих начальников или коллег, то это уже наносит вред всему процессу.

Отдавайте предпочтение технической компетенции и лидерским навыкам. Стандартные управленческие процессы практически бесполезны в ИТ-группе. Как говорилось ранее, если вы удачно наняли рядовых членов группы, то они уже знают, как управлять процессом. В отличие от многих отраслей, в большинстве ИТ-групп борьба идет не за то, как избежать работы, а за то, как выполнить задачу. Ради выполнения задачи айтишники могут сами себя организовать, дезорганизовать и перевернуть с ног на голову. Замысловатый, технически слабый коротышка, занимающийся микро-менеджментом, каким бы отполированным он не был, заброшенный в этот котел только для управления, получит от профессиональной ИТ-группы такую же реакцию, какую получит пятилетний ребенок от взрослого, которого он дергает за штанину.

Айтишникам нужен менеджер, который выслушает и даст общее направление. Лидерские качества и техническая компетентность должны присутствовать у каждого члена команды. Если вам нужен человек, который будет отслеживать ход проектов, составлять отчеты и работать с заказчиками, вы можете за гораздо меньшую зарплату нанять ассистентов.

Что касается проверок продуктивности, годовые обзоры бессмысленны без всесторонней (или 360-градусной) оценки. Такие вещи требуют больше времени, чем простой нисходящий обзор, но это время будет потрачено с пользой. Если вы внимательно прочли все, что я писал о поведении и организации ИТ-групп, то вы сможете посмотреть на свою ИТ-группу в ином свете, когда будете читать результаты ее всесторонней оценки.

И убедитесь, что все ваши менеджеры являются практикующими и обучаемыми. На таких должностях очень легко скользить по кривой, но, как и с врачами, практика и поддержка навыков — это единственный способ оставаться компетентным. В ИТ уважение и некомпетентность разделяются лишь сроком от шести месяцев до года.

И наконец, у руководителей в распоряжении должно быть несколько путей подхода к ИТ-команде. Если команда начинает фальшивить, то стоит разобраться и выяснить причины. Но вы никогда даже не узнаете, что такое происходит, если вашим единственным источником информации будет руководитель отдела ИТ. Периодически приглашайте ключевых айтишников на совещания, чтобы они могли понаблюдать за общими проблемами организации, даже если речь идет о вещах, не относящихся к миру ИТ, хотя бы для того, чтобы воспользоваться их высокочувствительными датчиками бреда. Хороший айтишник обучен выполнять поставленные задачи, и его навыки не обязательно ограничиваются только компьютерами. Кстати, из всех, кого я знаю, лучшие деловые решения принимают именно айтишники, при этом, даже не являясь менеджерами.

Как я говорил в самом начале, все дело в уважении. Если вам удастся выявить и поддержать тех людей и те процессы, которые приносят подлинное уважение айтишников, у вас будет великолепная ИТ-команда. Неподдельная заинтересованность в том, чтобы помочь айтишникам помочь вам — вот, пожалуй, самый умный ход для организации. Так вы получите довольных, абсолютно негиковых гиков.

***

ВНИМАНИЕ! Если хотите прокомментировать, то придется зарегистрироваться. Это не мания величия, а средство борьбы со спамом. Спасибо за понимание.

Этим летом в рамках ежегодного конкурса «Лучшие предприниматели в возрасте до 25 лет» мы попросили наших читателей номинировать кандидатов, управляющих собственными компаниями. Мы хотели найти предприятия, обладающие потенциалом для роста, и демонстрирующие талант молодых людей, которые стоят за ними. Прием номинантов закончился в начале осени, после чего наши редакторы и обозреватели просмотрели все кандидатуры и сократили список до 25 финалистов. Затем мы предложили читателям проголосовать за того предпринимателя, который, по их мнению, является наиболее перспективным. Далее мы расскажем про пять кандидатов, получивших наибольшее количество голосов.

1. Гэбриел Ербст (Gabriel Erbst), 24; Уилл Джеронимо (Will Geronimo), 25; Дуайт Ли (Dwight Lee)

TableXChange
www.tablexchange.com
Нью-Йорк

Гэбриел Ербст — один из основателей компании TableXChange — любил посещать эксклюзивные Нью-йоркские рестораны. В то время она работал аналитиком в инвестиционном банке, и его бурный график не всегда позволял зарезервировать столик, что значительно усложняло предварительное планирование. Заметив, что его коллеги не отказались бы заплатить $20 за возможность заказать столик в короткий срок, в июне он запустил онлайновый рынок по купле/продаже зарезервированных столиков.

Сначала это предприятие, которое берет по 12% с каждой сделки, получило свою долю критики от блоггеров и местных гурманов, но, по словам Ербста, бизнес растет, и скоро начнет принимать рекламу. «Мы большие поклонники еды. Поэтому очень обрадовались, когда появилась возможность бросить работу в банке и полностью посвятить себя этому делу», говорит Ербст. Он ожидает, что бизнес начнет приносить прибыль в конце 2007 г. Несмотря на планы по расширению в большие города внутри и за пределами США, Ербст говорит, что команда с этим не спешит, чтобы можно было произвести тонкую настройку своей платформы и «избежать суматохи на рынке».

2. Брайан Симс (Bryan Sims), 24

Brass Media
www.brassmagazine.com
г. Корваллис, штат Орегон

Через полгода после начала учебы на первом курсе в штате Орегон, родители Брайана сообщили ему, что им придется объявить о банкротстве. Он учился за счет гранта, но решил бросить учебу и помочь своей семье, попытавшись превратить журнал, который он начал выпускать после окончания средней школы, в прибыльный бизнес. Задача журнала состояла в том, чтобы научить молодых людей обращаться с деньгами. Через несколько месяцев после регистрации юридического лица Брайан нанял своего отца на пост главного операционного директора (Брайан также отмечает, что именно он — а не его отец, является основателем, исполнительным директором и основным акционером компании). Бизнес расцвел даже на год раньше планируемого срока, и стал приносить прибыль с начала 2006 г.

Сегодня журнал имеет около 450 000 читателей, а компания Brass владеет собственным офисным зданием, в котором работают 33 сотрудника. Журнал зарабатывает (доходы составляют около миллиона долларов) не за счет подписки, а за счет размещения рекламы финансовых учреждений. Рекламодатели предоставляют адреса людей, которым они хотели бы представить свою рекламу, а Brass доставляет журналы таким образом, что на один сектор приходится реклама лишь одного учреждения. На практике это означает, что каждое учреждение может отправить клиентам свою версию журнала.

Что ожидает Симса? Недавний разговор с венчурным капиталистом напомнил ему о том, насколько сильно он втянулся в темп Нью-Йорка, хотя недавно он приобрел дом рядом со штаб-квартирой Brass в Корваллисе. Что ожидает Brass? Создание дополнительных средств распространения информации в добавление к печатному изданию и веб-сайту.

3. Юджин Фернандез (Eugene Fernandez), 24; Ричард Скалесс (Richard Scalesse), 24

Unique Squared
www.uniquesquared.com
Атланта

«Я знаю, что звучит безумно, но за 15 лет я хочу добиться продаж на $100 миллионов», говорит один из основателей компании Unique Squared Ричард Скалесс. Он возбужден. В марте 2007 г. он и его школьный приятель Юджин Фернандез открыли розничный интернет-магазин по продаже аудиооборудования в подвале общежития технологического института Джорджии с первоначальным капиталом $6 000. По словам Скалесса, магазин уже приносит прибыль. Он даже считает, что в этом году общий объем продаж может достичь $1 млн.

Они начали свое дело после того, как воспользовались услугами крупного интернет-магазина, торгующего электроникой, и решили, что смогут сделать лучше, если будут продавать оборудование в комплекте. Например, на их сайте микрофон продается в паре с микрофонными кабелями, потому что Скалесс обнаружил, что другие онлайновые магазины обычно так не делают. Он говорит, что благодаря распространению информации об их магазине через такие сайты как UBid, Amazon.com и eBay, им удалось сэкономить на рекламе и сконцентрироваться на развитии магазина.

4. Шон Лиу (Shawn Liu), 25

Hillhouse Tailors
www.hillhousetailors.com
Нью-Хейвен

Шон Лиу еще учился в начальной школе, когда его отец уволился из BIC и открыл в гараже собственное предприятие по производству чернил. Лиу рассказывает, что наблюдение за развитием компании отца — сегодня она экспортирует чернила в Китай и имеет сотрудников как в США, так и в Китае — помогло ему «не идти на ощупь», когда он начал свое дело.

Работа аналитиком в федеральной резервной системе в Вашингтоне и командировки в Китай и Гонконг помогли ему обрести прочный фундамент в сфере бизнеса (изначально его родители уехали из Гонконга, чтобы он мог посещать начальную школу в США).

Окончив Йельскую бизнес-школу в мае, Лиу открыл компанию Hillhouse Tailors, которая занимается изготовлением одежды на заказ, и поставляет рубашки, сделанные в Шанхае, на рынок США по цене от $65. Лиу планирует начать изготовление мужских костюмов и женской одежды. Он прогнозирует, что к 2009 г. доходы компании, которая реализует свой товар через онлайновый магазин и независимых розничных торговцев, составят $1,2 млн.

5. Алекс Чекмеян (Alex Tchekmeian), 21

AKT Enterprises
www.aktenterprises.com
Орландо

Когда Алекс был студентом, он играл в инди-рок-группе и заодно занимался ее финансовыми вопросами и заказывал сопутствующие товары, такие как футболки, наклейки и т.п. Когда другие группы попросили его помочь, он согласился и открыл свое дело, действующее через нескольких субподрядчиков. Три года назад он решил заняться бизнесом всерьез и бросил Университет Центральной Флориды.

Сегодня штат компании AKT Enterprises состоит из 20 сотрудников, а сама компания имеет 15 предприятий, работающих в области музыкальной индустрии, включая сопутствующие товары, разработку веб-сайтов и услуги по приобретению билетов онлайн. Алекс говорит, что в 2006 г. доходы компании составили $1,3 млн., и прогнозирует, что в 2007 эта сумма возрастет до $3 млн. Основная часть доходов поступает от продажи сопутствующих товаров, все из которых компания производит сама, так как Алекс «не доверяет качеству каких бы то ни было других производителей». По мере роста он получал предложения от потенциальных инвесторов, но отклонил их, так как деньги инвесторов ему больше не нужны.

В 2005 г., когда молодой предприниматель из Силиконовой Долины Майкл Аррингтон (Michael Arrington) запустил свой популярный блог об Интернет-стартапах TechCrunch, он рассматривал его в основном как средство удовлетворения своего интереса к молодым компаниям в области новых технологий.

Но оказалось, что Аррингтон приобрел нечто большее. TechCrunch стал источником самых свежих новостей о веб-компаниях. А по мере того, как на сайте стали собираться технофилы, их примеру последовали и рекламодатели. Блог Аррингтона из любимого дела превратился в быстро развивающийся бизнес.

На сегодняшний день постоянный штат TechCrunch насчитывает 8 человек. В этом году у блога появился наемный CEO. Согласно данным компании comScore Inc. в августе TechCrunch и его дочерние блоги посетили 1,25 млн. человек. По словам самого Аррингтона, ежемесячный доход компании от рекламы составляет $240 000. Помимо этого дополнительный доход поступает от конференций и встреч. И что самое главное — TechCrunch работает без убытков.

«Когда я начал вести блог, это было просто хобби», рассказывает Аррингтон. Но спустя какое-то время, «Стало совершенно ясно, что на блоге я смогу заработать гораздо больше, чем как-либо еще».

Блоггинг растет быстрее, чем кто-либо мог предположить. Из анархических корней появляются профессиональные кадры, создающие отрасль, лучшие предприятия которой уже зарабатывают серьезные деньги. Эта отрасль расширяется с невероятной скоростью. Многие наблюдатели считают, что средства информации на базе блогов вполне могут вытеснить традиционные печатные и вещательные средства, и стать одним из доминирующих источников новостей, информации и мнений.

«По мере того, как традиционные средства информации сокращаются, блоги будут только расширяться», говорит Стив Кинг (Steve King), который является старшим научным сотрудником Общества по исследованию новых средств коммуникаций — мозгового центра Пало-Альто. «Появились бизнес-модели, и начинают появляться мелкие издательские компании, занимающиеся блогами, которые, честно говоря, не такие уж и мелкие».

Мир блогов обладает страшной силой — свежие голоса, дерзкие мнения, фантазия и глубокое знание различных предметов. Однако многие наблюдатели считают, что отрасли еще предстоит побороться, прежде чем она возмужает. Они утверждают, что компании, занимающиеся богами, должны преодолеть репутацию отрасли, представляемой этаким диким западом, где все можно, и вплотную заняться такими вопросами, как конфликты интересов, крикливая реклама продуктов, определенные предубеждения и низкие нормы достоверности.

Профессиональные блоги «находятся на распутье», говорит Лиза Стоун — сооснователь и СЕО онлайновой компании BlogHer, которая работает с сетью женских блогов. «Каждый издатель должен иметь определенные (этические) рамки. Если кто-то рекомендует миксер, пеленки или электронного помощника, то это должно быть потому, что он сам любит эту вещь. Только так можно добиться успеха».

Несмотря на возрастающее количество сложностей, осведомленные люди убеждены, что на этом можно делать большие деньги. Венчурные капиталисты и крупные медиа-компании замечают это тоже.

«Это следующий шаг развития СИ», говорит Джон Каллаган (Jon Callaghan) — партнер венчурной компании из Пало-Альто True Ventures, которая вложила средства в блог о новостях технологий Ома Малика под названием GigaOm. «Сейчас мы наблюдаем лишь второй или третий раунд — самое начало отрасли».

Все еще много скептиков

Слышны голоса скептиков, но даже они признают стремительный прогресс.

«Похоже, что несколько автономных предприятий, которые занимаются блогами, все-таки появились», говорит Ник Дентон (Nick Denton), основатель компании Gawker Media, которой принадлежит сайт сплетен Gawker.com. «Но они все еще очень малы по меркам традиционных СИ. И ни одно из них не переживало упадка. Так что, ликовать еще рано».

Всем известно, что блог представляет собой Интернет-издание особого формата, в котором на регулярной основе публикуются записи одного или нескольких авторов, которые сочетают текст, изображения, видео, ссылки на другие сайты и комментарии читателей. Многие блоги являются личными созданиями людей, желающих поделиться своими мыслями и чувствами с остальным миром.

Из этого болота и вышла элита профессиональных блогов, которые поднялись благодаря качественному письму, оригинальным мыслям и полезной информации. Некоторые из них быстро стали настоящими деловыми предприятиями.

Среди миллионов блогов в Сети «большинство — это дневники тинэйджеров, и т.п. Они не получают никакого трафика», говорит Кинг. «Сайты, которые привлекают трафик — вот профессиональные блоги».

Говоря о профессионалах, Кинг подразумевает тех, для кого блог является основным занятием и основным источником дохода, в отличие от тех, кто ведет блог в качестве дополнения к своей работы: например, журналисты газет, одной из обязанностью которых является публикация некоторых новостей в Сети; или CEO компании Sun Microsystems Джонатан Шварц (Jonathan Schwartz), который ведет достаточно популярный блог о технологиях.

Блоги скоро будут напоминать журналы — когда появится множество сайтов на любой вкус о политике, развлечениях, бизнесе, технологиях и обо всем, что только можно представить.

«Те блоги, которые уже превратились в крепкие малые предприятия, заняли достаточно крупные ниши для того, чтобы привлечь рекламодателей», говорит Кинг. «Во многих категориях, как правило, доминируют несколько блогов».

Вершину этой отрасли заняли такие сайты, как сеть сплетен и обсуждений Gawker Media и сайт о политике Huffington Post. Они начинали как блоги и быстро переросли в целые порталы, с несколькими блогами и дополнительными разделами по публикациям новостей и продаже товаров.

Неудивительно, что центром бизнеса в области блогов стал район залива Сан-Франциско, учитывая его роль в развитии Интернета. Здесь базируются несколько самых популярных технологических блогов, включая TechCrunch, GigaOm и блог Мэтта Маршалла (Matt Marshall) VentureBeat. Компания BlogHer, насчитывающая 13 сотрудников, находится в г. Редвуд-Сити. Маркос Мулицас (Markos Moulitsas) — основатель влиятельного, а иногда и пугающего либерального политического блога Daily Kos, пишет из г. Беркли. Sugar Inc. — одна из крупнейших сетей блогов, посвященных женскому стилю жизни, размещается в Сан-Франциско.

Компания Federated Media Publishing — дитя Джона Баттела (John Battelle), работает здесь в качестве некоего сверхблога, торгующего рекламой и осуществляющего бизнес-функции для группы из 130 независимых блогов и соответствующих онлайновых СИ.

Этот район также является родным для массы причудливых, неподдающихся классификации блогов, которые тоже успешно зарабатывают. Например, Boing Boing, чей офис располагается в г. Сосалито — техно-футуристическая медитация, которая сама себя описывает как «директорию чудесных вещей». Boing Boing один из блогов сети Federated Media.

Что вдохновило предпринимателей, особенно тех, кто пережил разгром дот-кома? То, что все больше блогов начинают приносить больше денег, чем тратят лишь через пару лет своего существования. А это совершенно противоположная картина по сравнению с тем, что происходило несколько лет назад: многие предприятия того времени жили за счет выручки от предложения акций, и так и не смогли добиться приличного уровня продаж.

Экономика блогов настолько проста, что предприниматели могут финансировать себя сами, посылая потенциальных инвесторов. Аррингтон из TechCrunch рассказал, что четыре раза отказывался от сделок с участием венчурного капитала.

«Каждый раз, когда мы почти что получали финансирование, происходил такой быстрый рост, что условия сделки теряли смысл», говорит он.

Появившаяся бизнес-модель выглядит следующим образом: все начинается с продаж рекламы, затем начинается событийный маркетинг, сбор подписных взносов или продажа товаров. Скорость роста аудитории крупных блогов измеряется двух-, а то и трехзначными цифрами, вследствие чего цена рекламы на них взлетает в небеса.

«Когда мы начали продавать рекламу на нашем сайте в конце 2005 г., то сама эта идея была достаточно сомнительной и экспериментальной. Мы, получали около $4 или $5 за тысячу показов», рассказывает Баттел. «Сейчас за то же самое мы в среднем получаем по $20-30».

С другой стороны, на блогах можно заработать, потому что они не требуют больших расходов. «Держать блог можно практически даром, поэтому уровень безубыточности достигается достаточно быстро», говорит Каллаган.

Сегодня даже самые успешные блоги редко насчитывают в своем штате более 12 постоянных сотрудников. Компьютеры и Интернет постоянно дешевеют, а штаб-квартиру иметь необязательно.

«Нет никаких офисов, все виртуально», рассказывает Мулицас о своем сайте Daily Kos.

История успеха

TechCrunch демонстрирует новую математику блогов. Он предоставляет возможность спонсорам размещать свою рекламу на главной странице за $10 000 в месяц. Он также пользуется услугами сети Federated Media, продавая дополнительную рекламу, и оставляя себе 60% выручки. Попасть в раздел Cool Jobs (клевая работа) стоит $200, и в день вы будете получать по 5-6 объявлений о найме. Встречи и конференции — еще один источник дохода. В прошлом году TechCrunch организовал двухдневное мероприятие в отеле Palace Hotel, во время которого 40 стартапов получили возможность прорекламировать свой товар.

Что же касается расходов, «мы тратимся лишь на зарплату сотрудников», говорит Аррингтон.

По мере того как блоги растут и начинают генерировать хороший поток наличности, они, зачастую, создают дополнительные блоги или новые сайты, формируя сети с множеством товаров под общим брендом. Например, сегодня GigaOm предлагает четыре дополнительных блога — все под общим брендом, а его штат вырос до 10 постоянных сотрудников.

«Создаются мелкие медийные группы», говорит Пол Волборский (Paul Walborsky) — новый COO компании GigaOm. «Это — следующий этап эволюции».

В 2005 г. Брайан Шугар (Brian Sugar) — ветеран нескольких стартапов из Силиконовой Долины, вместе с женой Лизой начал в качестве хобби вести блог сплетен о знаменитостях Pop Sugar. Наблюдая за ростом трафика они решили организовать компанию.

Так один блог превратился в 11, предназначенных для молодых образованных женщин, и покрывающих все темы: от моды до здоровья. В планах — запустить еще 5 блогов, а в феврале появилась социальная сеть. Предприятие стало называться Sugar Inc., в его штате 56 человек, в том числе около 40 — сотрудники редакционной коллегии. Блоги Sugar ежемесячно посещают порядка 5 млн. человек, и это число каждый месяц увеличивается на более чем 10%.

Благодаря такому росту, им не составило труда получить инвестиции. Компания Sequoia Capital — одна из крупнейших венчурных фирм Силиконовой Долины, в два этапа финансирования вложила почти $10 млн. А отделение NBC, которое занимается электронными СИ, и которому принадлежит сайт, ориентированный на женщин, iVillage, инвестировало в этом году более $5 млн., и согласилось продавать рекламу для сайтов Sugar и распространять их контент через свои сети.

По словам Брайана Шугара, компания уже неоднократно отклоняла предложения о продаже контрольного пакета акций. Он также замечает, что NBC приобрела iVillage за $600 млн.

«Сейчас мы живем в очень шаткой среде», говорит он.

В ответ на вопрос, почему он отклонил предложения о продаже компании за хорошую цену, Шугар описал ее как «семейный редакторский бизнес», объяснив, что он работает совместно с женой, и им приходится каждый день таскать с собой на работу полуторогодовалую дочь.

«Наверное, это странный ответ», сказал он, «но мне очень-очень весело этим заниматься».

Начало

В 1975 г. Гари Дал (Gary Dahl), работающий в то время менеджером по работе с клиентами в рекламном агентстве, начал продажу камней-питомцев, которые быстро превратили его в мультимиллионера. Такая огромная прибыль впечатляет еще больше, учитывая крайне низкую себестоимость этого товара и, что для этого потребовалось всего полгода.

Камни-питомцы продавались по $3,95 за штуку, и согласно приблизительным подсчетам, за 6 месяцев Дал продал более 5 млн. камней. При этом каждый камень обошелся ему в несколько центов, а производство сопутствующей упаковки и руководства оптом стоило менее 30 центов за пару. Второстепенные расходы и доставка добавляли к себестоимости еще 65 центов. Таким образом, прибыль Дала с каждого камня составляла 3 доллара, и за 6 месяцев 1975 года он заработал более 15 млн. долларов, сегодня эта сумма приблизительно равна $56 166 419,02.

Гари Дал, изобретатель камней-питомцев

Новаторский товар Дала представлял собой обычные булыжники, которые он приобретал у поставщика строительных материалов, а затем продавал их в качестве живых домашних питомцев. По его словам, эта идея пришла к нему в связи с трудностями, беспорядком и расходами, связанными с такими домашними животными, как кошки и собаки.

Маркетинг

Начал он с того, что создал компанию под названием «Rock Bottom Productions». Камни импортировались из Rosarito Beach, штат Baja California, Мексика. Упаковка камней включала в себя «Руководство по уходу» и выглядела как картонная коробка для транспортировки домашних животных. В руководстве содержались указания по уходу за любимцем и рекомендации по дрессуре — как обучить его различным командам: «сидеть», «лежать», «умри», «кувырок», и «ко мне».

Как научить камень нападать

Покупатели

Часть маркетинговой стратегии Дала заключалась в утверждении, что камни могут принести больше удовольствия, чем мы можем представить. Он убедил покупателей, что эти камни поддерживают это утверждение одним своим существованием, и четко демонстрируют, что радость ребенку внутри нас приносит не сам предмет, а идея о нем. Любимец занимает в нашем уме нишу, созданную силой воображения. Упражнения для ума — вот в этом и есть удовольствие.

Идея вполне разумна: если проводить свой отдых таким продуктивным и эффективным методом, то это может быть более полезно для нашего ума, в том числе и с профилактической точки зрения, чем даже самое подвинутое психологическое лечение. Те, кто покупал этих необычных «домашних любимцев» часто давали им имена, разговаривали с ними, ласкали их, и пытались обучить их простым «трюкам».

Камни-питомцы продолжают жить

В отличие от большинства приходящих увлечений, камни-питомцы продолжают жить, и в Интернете даже наблюдается их возрождение. Существуют их поминальные страницы и двойники. Вы до сих пор можете приобрести такого питомца, хотя, новые производители придали им новый внешний вид. Обычные серые булыжники сейчас уже почти не продаются. Их раскрашивают, покрывают росписью, и украшают различными способами, придавая им бОльшую индивидуальность, чем могли предложить создания Дала. Вы можете приобрести камень, на котором будет написан ваш жизненный план, или камень, который будет индивидуально раскрашен в память о вашем любимом домашнем животном, или просто камень, лишенный каких-либо напоминаний о прошлом, чтобы представление о нем образовалось в вашем воображении само.

Самая крупная коллекция камней-питомцев

Породы камней-питомцев

На сегодняшний день Лесли О’Доэрти (Lesley O’Doherty) обладает крупнейшей коллекцией камней-питомцев в мире. Она начала собирать их в 6 лет, когда получила свой первый камень в подарок на день рождения от своей матери. «Я точно помню, когда это произошло. Я только-только развернула все свои подарки и думала, что это все, когда мама вдруг вручила мне небольшую коробку, в которой находился мой первый камень», рассказала она в интервью журналу «Rock Collection Magazine» в 2005 г. «Я назвала его Пиклс».

Лесли хранит свою коллекцию в сейфе, потому что считает, что бизнес с камнями-питомцами ожидает новый бум, а у нее есть несколько «особых экземпляров», которые, как она надеется, могут чего-то стоить.

Идея на несколько миллионов

Идея Дала была простой, эффективной и крайне успешной, подобно другим приходящим увлечениям, таким как обруч и куклы Cabbage Patch Kids (кукла, ставшая популярной в середине 80-х гг. благодаря тому, что каждая отдельная кукла была непохожа на другую, у каждой есть свое лицо, одежда, собственное имя и даже «свидетельство о рождении»). Возрождение камней-питомцев вдохновляет на создание очередной миллионной идеи. Как показывает пример Дала, все что для этого нужно — это хорошая идея, четкий план, упорная работа и хороший маркетинг.

Прежде чем бросить свою последнюю работу, я дал ей полгода на улучшение, и написал начальнику письмо с прошением о прибавке, мотивируя это тем, что объем моей работы постоянно увеличивался, не принося никакой дополнительной компенсации.

Отдав письмо, я пообещал себе, что если через полгода я не получу прибавки, то уволюсь. Назначенное время прошло, и я уволился.

Оглядываясь назад, я знаю, что принял правильное решение. Проработав в той организации два года, пришло время уволиться, и вот почему:

График, приведенный выше, отражает существовавшее тогда соотношение объема моей работы и моего дохода. Так как я получал оклад, то мой доход оставался постоянным. Будучи очень активным по натуре, я брался за дополнительные проекты, не являющиеся моими прямыми обязанностями. Результат? Мой работодатель пользовался этим в течение двух лет.

Это не вина работодателя — мы просто не подходили друг другу. Та работа лучше бы подошла для такого человека, который привык выполнять минимум, необходимый для того, чтобы его не уволили. Моя привычка «вперед, вперед!» там не прижилась.

Не понимая этого, я упорно работал, ожидая повышения, которое так и не случилось. Что странно — я не понимал и другой вещи: получение прибавки все равно бы мне не помогло.

Как видно из второго графика, повышение зарплаты лишь на время скорректировало бы мою ситуацию. Более высокая зарплата повлекла бы за собой повышенные объемы работ, а это значит, что в скором времени дополнительная работа превысила бы ценность повышения. Другими словами, прибавка к зарплате удовлетворяла бы меня в течение короткого срока, после чего я бы снова оказался в таком же положении — меня бы продолжали использовать.

Читатели, имеющие отношения к бизнесу, наверное, подумают: «Что значит „продолжали использовать“? Так устроен бизнес — тебе платят меньше, чем планируют на тебе заработать».

Я имею в виду, что я не вписывался в стандартную модель бизнеса. Я не люблю, когда мне говорят что делать. Мне быстро надоедает, если я не делаю что-то стимулирующее, и мне нравится, когда мой доход в точности соответствует тому, как я работал.

В общем, мне не нравится традиционная идея работы — продажа времени за деньги неэффективна, особенно если я хочу посвящать время еще чему-либо, кроме работы. Осознав это, я был рад, что не получил прибавки.

Если бы я получил прибавку, то я бы не уволился, и оставался бы до тех пор, пока не прошел период удовлетворения, продолжая душить в себе предпринимателя.

Решив уволиться, я переехал в другой штат, намереваясь начать новую жизнь. Вместо поисков работы на кого-то, я начал работать на себя и писать статьи для LifeReboot. Я также пообещал себе, что если через полгода мой сайт не будет приносить мне, в среднем, по 10 долл. в день, тогда я брошу это, и найду традиционную работу.

В первый месяц LifeReboot заработал 0 долл.
Во второй месяц — 42 долл. (в среднем по 1,40 долл. в день)
В третий месяц — 126 долл. (в среднем по 4,20 в день)
В четвертый — 171 долл. (в среднем по 5,70 в день)
Пятый месяц еще не закончился, но я уже заработал 286 долл. (в среднем по 9,53 в день).

Если эта тенденция продолжится, то я, несомненно, достигну той цели, которую наметил. Если она будет продолжаться в течение нескольких лет, то, значит, мой новый способ заработка, при котором я работаю умнее, а не упорнее, подтвердит свою успешность:

Если бы вам предложили выбрать соотношение между тем, как вы работаете и сколько зарабатываете, я уверен, что вы бы выбрали нечто подобное графику, приведенному выше. Когда я искал доход, обладающий преимуществом экспоненицального роста, я считал, что с традиционной работой такого не достичь никогда.

Полугодовые рамки, которые я намечал для себя, помогли изменить мою жизнь в лучшую сторону. Если бы я не бросил свою последнюю работу, LifeReboot так бы и остался идеей. А если бы я не определил временные рамки до получения определенной прибыли, то я бы, наверное, не работал так усердно. Сейчас, когда первоначальная цель уже появилась на горизонте, я убежден, что сдаваться не следует.

Все это подводит меня к основной мысли: осмотритесь. Прикиньте, куда текущие тенденции могут привести вас через несколько лет. Если это вас утраивает, то продолжайте в том же духе, но если нет — тогда начните что-то менять.

Что бы вы делали дальше, если бы продали свою компанию гиганту Интернет-индустрии за несколько миллионов долларов?

Существующие примеры показывают, что есть 4 типа Интернет-миллионеров:

• серийные предприниматели – продолжают начатое дело;
• мечтатели – расширяют свои горизонты;
• помощники – вкладывают средства и помогают множеству предпринимателей развивать новые сферы бизнеса;
• постоянные – остаются на своей работе.

Теперь давайте рассмотрим каждый тип и проиллюстрируем его серией известных примеров.

Серийные предприниматели

Серийные предприниматели умеют зарабатывать деньги, подбирать лучших людей и продвигать свою компанию к приобретению другой компанией или первичному размещению акций на фондовом рынке. Инвесторы их просто обожают, и готовы отдать им деньги, потому что уверены, что у него, или у нее, опять все получится. Заметьте, что большинство серийных предпринимателей одновременно являются и инвесторами.

Niklas Zennstrom и Janus Friis

Kazaa, Skype и теперь Joost. Разрушив компании, развивавшиеся десятилетиями, и изменив то, как мы пользуемся своими компьютерами посредством технологии P2P, северо-европейские звезды не успокоились. Их последнее предприятие, телевизионный Интернет-сервис Joost, получил финансирование в размере 45 млн. долл. от таких серьезных венчурных фирм, как Sequoia Capital.

Marc Andreesen

Он основал Netscape, а теперь едет в одной вебдванольной упряжке вместе с Ning – сеть социальных сетей. Следите за его увлекательным блогом http://blog.pmarca.com.

Joe Kraus

Кому-нибудь что-нибудь говорит? JotSpot стал его вторым предприятием, впоследствии купленным компанией Google за неизвестную сумму. Так что, Джо теперь Гуглер. Но я подозреваю, что вскоре новая идея может разжечь в нем жажду нового стартапа.

Mark Fletcher

Его первое успешное дело ONEList стало частью компании Yahoo в 1999 г., но ему было этого мало – далее он организовал Bloglines, купленную компанией Ask.

Reid Hoffman

Бывший член совета директоров Paypal, но сейчас готовится к, должно быть, самому крупному публичному предложению в эре Web 2.0 (если, конечно, Facebook не выступит тоже) со своей профессиональной сетью LinkedIn.

Pierre Chappaz

Основатель движка для сравнения магазинных цен Kelkoo, ставшего крупнейшим хитом в Европе, после того как он был куплен Yahoo. Сейчас руководит предприятием Wikio – смесь Digg’а и поисковика, нацеленная на европейскую публику.

Мечтатели

Мечтатели очень хорошо ориентируются в этом бизнесе, но преследуют другие мечты и подвергаются другим рискам. Как правило, они уходят из Интернет-бизнеса и начинают заниматься научными проектами. Что касается финансирования, то тут им не так повезло, как их собратьям серийным предпринимателям – обычно они нуждаются в правительственных грантах, так как возможность возврата средств здесь значительно ниже.

Elon Musk

Из Интернета в космос. Его новая цель – завоевание космоса со своей новой компанией SpaceX, которая недавно совершила успешный запуск ракеты в космос.

Martin Roscheisen

Один из основателей eGroups. Теперь работает в сфере «зеленой» энергии в своей гелиоэнергетической компании NanoSolar.

Marc Cuban

Начал с broadcast.com (купленной компанией Yahoo за несколько миллиардов), а сейчас возглавляет команду NBA Dallas Mavericks. Что-ж, к науке это не относится, но это определенно сбывшаяся мечта!

Carl Page

Старший брат одного из основателей Google Лари Пейджа (Larry Page). Карл не только помогал своему брату строить Google, он также был среди основателей eGroups, купленной компанией Yahoo. А сейчас он занимает должность главного технического директора в HandHeld Entertainment – компании, работающей в сфере переносных развлекательных гаджетов.

Trevor Blackwell

Запустил компанию под названием AnyBots, занимающуюся человекоподобными роботами в своем тихом офисе в Маунтин Вью. Он также стал одним из основателей Viaweb, также проданную компании Yahoo.

Mark Shuttleworth

Его новая цель – Билл Гейтс и Microsoft. Южноафриканец, основатель компании по сертификации протокола SSL Thawte (теперь Verisign), в данный момент возглавляет проект Ubuntu – первая ОС на базе Linux, включенная в комплект компьютеров фирмы Dell.

Michael Robertson

Как и Mark Shuttleworth, он также занимается операционными системами. Основатель сайта mp3.com (купленного French Vivendi Universal). Сейчас возглавляет спорную компанию, занимающуюся ОС Linux и вызвавшую много споров, Linspire.

Sabeer Bhatia

Основатель Hotmail (приобретенной компанией Microsoft за 400 млн. долл.). Сегодня пытается восстановить Силиконовую Долину в Индии под названием Nano City.

Помощники

Пожалуй, это самый длинный список, потому что почти каждая венчурная компания в своем штате имеет одного или нескольких успешных предпринимателей. Однако, мы ограничимся лишь несколькими примерами. Эти люди, вместо того, чтобы сфокусироваться на одной компанию и одной идее, делятся опытом и деньгами с новыми предпринимателями, взамен получая акции.

Peter Thiel

Вместе с Кеном Хауэри (Ken Howery) и Люком Ноусеком (Luke Nosek), основателями Paypal, сейчас возглавляет венчурную фирму Founders’ Fund, которая уже вложила средства в Facebook, Geni, Powerset и Slide.

Paul Graham

Помогает молодым предпринимателям, участвующим в его программе Y Combinator. Его успешные вложения включают iminlikewithyou, reddit, Scribd и Justin.TV.

Josh Kopelman

Основал компанию half.com и продал ее eBay. Теперь руководит First Round Capital – инвестиционная компания, вкладывающая средства в проекты на их начальном этапе, уже обладает приличным портфолио, включающим Wikia, OpenAds, Powerset и Riya.

Постоянные

К постоянным, как правило, относятся те, кто, достиг успеха и довел свою компанию до первичного размещения акций. Например, Джефф Безос (Jeff Bezos) основал Amazon.com, и по сегодняшней день руководит этой компанией. Подобно ему, Пьер Омидьяр является основателем и председателем совета директоров eBay. Но, что интересно, они тоже подпитывают свою страсть к новым технологиям, инвестируя молодые компании. Например, Безос вложил средства в 37Signals, а фирма Омидьяра – в SocialText.

Редко бывает, что основатель купленной компании остается в ней. Скотт Шамбаргер (Scott Shambarger), работавший в eGroups, до сих пор работает с Yahoo. Иногда, как в случае с MySpace, основатели купленного предприятия могут потребовать солидной компенсации, чтобы только остаться в своей новой компании.

Заключение

Ни для одного из этих предпринимателей деньги не являются единственной мотивацией. В конце концов, существуют более безопасные и такие же выгодные способы зарабатывания денег. Мне кажется, что объяснить их продолжающиеся инвестиции и предпринимательство можно лишь стремлением к новым технологиям и созиданию.
Все эти люди занимаются тем, что, по их мнению, у них хорошо получается, и тем, что может сделать нашу жизнь лучше. Пожалуй, это и есть основное условие успешного бизнеса. Если ваша основанная мотивация – это отдых на Карибах, то вы, выбрали не тот путь. Похоже, что именно страсть к технологии заставляет наших героев возвращаться снова и снова.